Performance management in collaborative governance: From challenges to strategies

Many of today’s biggest public problems — such as organized crime, public health crises and climate change — cannot be solved by one organization alone. Governments increasingly need to work together with other organizations. This research studies how collaborations can know if they are making progress and how they can improve results.

To study this, the research uses the case of collaborations in the Netherlands that try to fight organized crime. These collaborations bring together the police, public prosecutors, municipalities, tax authorities and private organizations. Their work is difficult because organized crime is often hidden, constantly changing and connected to legal businesses and communities. Traditional measures, such as the number of arrests or prosecutions, do not always show whether these collaborations are really addressing the problem.

The main research question is: what challenges do collaborations face when trying to manage and show their performance, what causes these challenges, and how can they deal with them?

The study uses several methods. Primarily, it follows 17 real-life crime-fighting collaborations in the Netherlands through the Organized Crime Field Lab, in which professionals worked together on complex crime problems while being observed, interviewed and supported.

The thesis finds that collaborations face three main performance management challenges. First, they often struggle to define the problem clearly and define measures of success accordingly. For example, it is often unclear whether a team should focus on one criminal case, one neighbourhood, or a wider criminal network. Second, they need to build trust and agree on mutual goals. Third, they must explain their progress to many different parties: their own organizations, partner organizations and the public.

A key conclusion is that these challenges are often driven by paradoxical requirements on the collaborators. For instance, there is a “chicken-and-egg” conundrum underlying the first challenge. Teams need action to learn more about the problem, but they also feel they need a full understanding of the problem before taking action.

The study recommends that public organizations give collaborations the time, space and support to experiment and learn. Collaborations should use clear but flexible ways of working, involve the right people from the start, and make sure managers support the work as part of normal responsibilities rather than as an extra task. They should also use practical signs of progress when final results are hard to measure. For example, instead of trying to measure all organized crime directly, a team might track illegal electricity use, suspicious money flows or reports from businesses as early warning signs.

___

Veel van de grootste maatschappelijke problemen van vandaag — zoals georganiseerde criminaliteit, crises in de volksgezondheid en klimaatverandering — kunnen niet door één organisatie alleen worden opgelost. Overheden moeten steeds vaker samenwerken met andere organisaties. Dit onderzoek bestudeert hoe samenwerkingsverbanden kunnen weten of zij vooruitgang boeken en hoe zij hun resultaten kunnen verbeteren.

Om dit te onderzoeken, richt de studie zich op samenwerkingsverbanden in Nederland die georganiseerde criminaliteit proberen te bestrijden. In deze samenwerkingsverbanden werken onder meer de politie, het Openbaar Ministerie, gemeenten, de Belastingdienst en private organisaties samen. Hun werk is moeilijk omdat georganiseerde criminaliteit vaak verborgen is, voortdurend verandert en verbonden is met legale bedrijven en gemeenschappen. Traditionele meetpunten, zoals het aantal arrestaties of vervolgingen, laten niet altijd zien of deze samenwerkingsverbanden het probleem daadwerkelijk oplossen.

De centrale onderzoeksvraag is: met welke uitdagingen krijgen samenwerkingsverbanden te maken wanneer zij hun prestaties proberen te sturen en zichtbaar te maken, waardoor worden deze uitdagingen veroorzaakt, en hoe kunnen zij ermee omgaan?

De studie gebruikt verschillende onderzoeksmethoden. In de kern volgt zij 17 echte samenwerkingsverbanden in Nederland die zich richten op de bestrijding van ondermijnende criminaliteit. Dit gebeurde via het Organized Crime Field Lab, waarin professionals samenwerkten aan complexe criminaliteitsproblemen terwijl zij werden geobserveerd, geïnterviewd en ondersteund.

Het proefschrift laat zien dat samenwerkingsverbanden met drie belangrijke uitdagingen rond prestatiemanagement te maken krijgen. Ten eerste vinden zij het vaak moeilijk om het probleem duidelijk te definiëren en op basis daarvan passende maatstaven voor succes te bepalen. Zo is het vaak onduidelijk of een team zich moet richten op één strafzaak, één buurt of een breder crimineel netwerk. Ten tweede moeten zij vertrouwen opbouwen en overeenstemming bereiken over gezamenlijke doelen. Ten derde moeten zij hun voortgang uitleggen aan veel verschillende partijen: hun eigen organisaties, partnerorganisaties en het publiek.

Een belangrijke conclusie is dat deze uitdagingen vaak worden veroorzaakt door tegenstrijdige eisen aan de samenwerkende professionals. Zo ligt er bijvoorbeeld een kip-en-eiprobleem onder de eerste uitdaging. Teams moeten actie ondernemen om meer over het probleem te leren, maar hebben tegelijkertijd het gevoel dat zij het probleem eerst volledig moeten begrijpen voordat zij actie kunnen ondernemen.

De studie beveelt aan dat publieke organisaties samenwerkingsverbanden de tijd, ruimte en ondersteuning geven om te experimenteren en te leren. Samenwerkingsverbanden zouden duidelijke maar flexibele werkwijzen moeten gebruiken, vanaf het begin de juiste mensen moeten betrekken, en ervoor moeten zorgen dat managers het werk ondersteunen als onderdeel van de normale verantwoordelijkheden in plaats van als extra taak. Ook zouden zij praktische signalen van voortgang moeten gebruiken wanneer eindresultaten moeilijk te meten zijn. In plaats van te proberen alle georganiseerde criminaliteit direct te meten, kan een team bijvoorbeeld illegaal elektriciteitsgebruik, verdachte geldstromen of meldingen van bedrijven volgen als vroege waarschuwingssignalen.